华润置地的转型之路：以公募REITs 为B点，倒推住房租赁的发展逻辑

3月31日，华润置地披露了2021年度业绩。在房地产行业利润空间收窄的背景下，华润置地盈利能力保持稳定。通过业绩报告可以看出，华润置地的高质量发展依赖于投资性物业租金收入的增加，而开发性物业的销售一直略逊一筹。

此消彼长似乎表明，在存量时代，华润置地做出了获取稳定现金流、盘活存量资产、形成投资良性循环、实现资本运作的战略考量。

定位于协同主业获取资源的住房租赁业务也在走同样的路。华润置地“鸟巢公寓”的品牌影响力持续上升。“十四五”期间计划每年开店1万家，增速40%以上。目标是管理规模前5，央企第一，管理水平和盈利能力前3。

如何发掘主业协同发展的新增长极？从我们长期的观察中发现，华润置地始终以公募REITs为B点，层层倒推住房租赁的发展逻辑，以结果为导向，推回正确的方式方法，积小胜为大胜，这就是华润置地的智慧。

纵观全球住房租赁企业的发展实践，REITs是具有强大生命力的创新融资模式；回头看中国，随着国内保障性租赁房项目的加速，很快就会与公募REITs见面。为了迎接公募REITs的蓝海，华润置地正在培育“一个基本面”、“一项核心力”和“一个终极目的”。.

一个基本面：

以重资产思维入局

每一种创新融资模式的背后都是独特的金融结构，公募REITs也不例外。经济适用房REITs是一种将基础资产“证券化”的金融产品形式，投资价值核心来源于底层资,产的价值。.

虽然华润置地与Nest的品牌成立不到四年，但从拿地情况可以看出，其重住房租赁业务是有主动性和信心的。除了存量物业的改造，在成立的第二年，优超就陆续在北京、上海等一线城市获取了政策性住房租赁专项用地，开发租赁社区。

总之，华润置地从入驻之初就认可3354。

构建公募REITs的底层资产，一定要用重资产的思维去投资。

这两年，华润置地一直在加速布局。除了北上广两地，深圳、成都、南京、武汉、宁波等一二线核心城市也是寸土寸金。华润置地通过租赁土地/集体土地、存量物业、城中村改造等方式获得底层优质资产。特别是租赁土地和集体土地成本低，融资渠道多样化。据不完全统计，有巢重资产占比逾70,%，大部分土地用于建设保障性租赁房，这与其“资产导向”的发展战略相一致。

正是因为规模是保障房租赁REITs项目准入中的一个硬门槛，投资成本的很大一部分沉淀在土地获取和开发建设中。原始权益持有人的初始基金规模原则上不低于10亿元，新增可扩展资产不低于初始基金的2倍。所以华润置地敢扩张，敢“重”，敢蹲伏，意在为上半年和下半年的保障房租赁REITs发行做准备，以便掌握在不仅有存量准入，还有潜在增量扩募。.手中

一项核心力：

以精益运营为准则

稳定持续的收入是任何行业向上发展的动力。同样，在公募REITs要求年化收益率不低于4%,。,然而，业内人士都知道，难以盈利和无法结算一直是住房租赁行业的特点和待解决的问题之一。

计算收入有两个层面：一个是成本，一个是收入，看似简单实则不易。

资产类租赁住房项目的主要成本是土地成本、建设成本、财务成本和项目运营成本。主要收入是房屋出租收入、经营服务和增产增值收入。在成本层面，***通过财政、金融、土地、税收等支持，帮助房企解决了很多后顾之忧。

收入层面，竞争扎实，长期专业精细化运营。

Nest成立的那一年是产品研发年，覆盖不同客户群体的五条标准化产品线相继在华润置地研发中心诞生；d基地。标准化是快速增加有位于北京优巢国际公寓社区总部的基地店。户型、装配式家具、机电消防一步到位，物业配套、车位设计、充电桩等统一规划。通过标准化设计和创新，户型可以有更高的平效。

效房源供给的关键，不断迭代是有巢产品线的另一特性青年公寓和白领公寓是覆盖人群最广的两条产品线。经过一段时间的运作，优超探索压低青年公寓标准，提高白领公寓标准，注重协调这两类人群的重点需求，拉大两者在规划形式和租金上的差异。最后，在最终的会计核算中，无论是成本控制还是利润率提升都能达到预期。

优超也在不断探索多元化业务，创造新的盈利点，增加营业收入。基于华润集团的资源禀赋，。3354构建了住房租赁业务生态圈，实现了高溢价和良好口碑；以“公共空间流”为内生发展因子，串联嵌套社区的价值链，实现多重增值和强粘性。

虽然目前华润置地规模有限，但2万家左右的门店数量，从租金收入来看还是有天花板的。但随着潜在大型租房社区的建成投产，具有Nest品牌的标准化产品体系日趋完善，未来可以预期获得稳定的现金流。

借助门店载体，打通内外双循环

一个终极目的：

基于资产优势的主动管理是REITs公募后的重要环节，可以等同于发行前的规模储备扩张。通过公开市场的产品发行，清晰透明的信息披露，收益率逐年达标，倒逼企业将更多精力放在资产运营能力的提升上。

只有资产的不朽属性，才能打造REITs基金行业的“百年老店”。

优超品牌走在“百年老店”的路上。华润置地有“四自”政策。走在独立成长的路上有巢品牌要实现自主经营、自负盈亏、自建能力、自建品应尽一切努力在组织变革、运营和资本方面建立独立但互补的业务部门。这样嵌套的品牌既能拥有初创企业的效率和速度，又能不受限制地创新，还能继续发挥华润置地积累的行业经验、规模优势和生态优势。

在“独立”方面，我们在多品牌华润置地甚至华润集团都有过一些经验。乍一看，离开母体，走向一个陌生区域的深水区，我们面对的是拥有先发优势的强劲对手的局面，但在压力之下，转型的动力更强。

按照以往房地产开发相对传统的组织架构和管理流程，从产品规划、开发流程到资产管理决策，确实很难做到高效、灵活。独立刚好有机会治愈这样的“症状”。同时，优超今天的独立成长，也正是为了积累未来主动资产管理的动能，以期华润置地的资产价值最大化在资本市场进行新一轮的“放大”。

牌，

租赁市场发展的背后，是房地产企业发展思路的转变，以及对与之相匹配的新金融格局的应对。这就要求参与者不仅是开发专家、行业专家，也是金融专家。以公募REITs的规模为基础，建立财务模型，平衡前期开发建设运营期间的支出，打造和培育优质资产，保证收益率，并建立模型，将成功经验复制到后续项目中。

据我所知，目前华润置地已经具备了在战略上大格局、战术上精准细，有巢的发展逻辑依旧延续华润置地勇毅笃行、韧性生长的治理本色。,实现公募REITs退出的条件，可以在运营三年后申报发行。

船在等东风。

制片人：赵冉

编辑：谢尔顿

作者：石文南

艺术总监：范昆