深度丨银行零售业务转型，如何增加营收？

零售转型的成败，最终需要用利润来评判。不赚钱或者赚的钱少，都不能称之为成功。但3、5年之内，零售利润很难大幅增长，甚至亏损。在这种情况下，我们是否可以放松，放弃对利润的追求？不会，因为这等于直接宣告了零售转型的失败。我该怎么办？

文章的新零售逻辑

作者秦，

零售转型的原创新逻辑(5)

（五）营收为重

零售转型要以净营业收入为重要立足点。

零售转型的成败，最终需要用利润来评判。不赚钱或者赚的钱少，都不能称之为成功。但3、5年之内，零售利润很难大幅增长，甚至亏损。在这种情况下，我们是否可以放松，放弃对利润的追求？不会，因为这等于直接宣告了零售转型的失败。我该怎么办？重点是控制零售净收入(以下简称收入)的增长，这是零售利润的来源。对标实践证明，零售盈利潜力巨大。中小银行只要努力培育收入增长点，致力于为其加速增长创造条件，再做好成本控制(后面会讨论)，零售盈利潜力就能逐步被激发出来，从而大大改善银行整体经营状况，赢得零售转型红利。

1、零售营收增长初期主要依靠利息收入。

零售利息收入来自零售资产业务，即个人贷款和信用卡应收账款。规模、不良、定价三要素决定了资产业务的利息收入。如果规模保持快速增长，不良贷款率控制在市场平均水平以下，定价达到市场平均水平以上，利息收入将稳步增长。

如何实现？《资产为先》上面已经概述了。这里补充的是，中小银行对零售资产的定价大多停留在定价的初级阶段，应该在风险定价的层面去理解和管理，通过提高风险定价能力来提高收益水平。除了房贷，零售资产业务的盈利逻辑离不开高定价覆盖高风险。而很多中小银行风险定价能力弱，不敢下沉客户，导致整体定价、收入、规模在低位徘徊。由于资金成本高，中小银行的零售资产业务和对公资产业务一样，如果以低价优质客户为主，很难实现盈利。所以他们不得不开发更多能接受高定价的下沉客户。客户下沉战略的实施，必须有专业能力的支撑。在增强整体风险管理能力的基础上，要准确识别客户和业务的不同风险等级，并据此实施差异化定价。避免主观盲目性和一厢情愿。一些中小银行吸取了血的教训：风险定价能力不足，却一味追求高增长目标，降低客户和业务准入标准，规模迅速扩张，风光一时。但真相出来，坏账损失远远超过业务收入，得不偿失。吸取过去的教训，牢记在心，避免重蹈覆辙。

为了增加零售收入，我们还需要关注储蓄存款。储蓄的付息成本影响NIM(净息差)，而NIM影响收入。为便于控制，内部可视为储蓄存款产生的利息收入，可按FTP(内部资金转移定价)核算。这种虚拟的储蓄存款利息收入显然与FTP设置有关，但无论如何，储蓄降低利息支付成本才是关键。

中小银行储蓄存款的增长主要依靠定期存款，包括存单。定期存款的趋势还在发展，所以付息成本居高不下。短期内很难有大的改善，但还是要尽可能优化期限结构。通过明确储蓄发展战略，调整考核激励机制，减少5年期和3年期定期存款，增加1年期以内定期存款，严格控制和准确投放大额存款

定期存款提升空间有限，最重要的是提高活期存款比例。主要有三个来源：代发工资、理财产品衔接、收付备用。所以要不遗余力的增加代理商数量，扩大理财规模，促进代理商和客户的增长。至于代理支付和理财，前面已经提到了。在这里，我们将简要讨论代理支付和收集。

代理支付业务存入活期存款的原理是，大部分客户会为定期或频繁支付的账户准备一定金额的备付金，而不是每次都临时转账。一般来说，零拨备的客户比较少。催收业务主要面向商户，资金周转快。一方面由于时差的原因自然可以存下一部分资金，另一方面也是被银行的优惠政策和活动吸引，留存了一部分资金，一般体现在活期存款上，但储蓄存款只占30%左右，剩下的70%都是公司存款。如何推广代理收付业务？下面一起来讨论一下。

2、零售营收最需要培育的是中间业务收入。

零售中间业务不消耗资本，不会变质。一旦达到一定规模和比例，对银行经营的改善作用将越来越明显。这是零售转型红利令人羡慕的根本原因。在零售转型中，培育中间业务既是重点，也是难点，需要攻克。我们应该关注三个方面：

A、财富中收。主要包括理财、保险、基金和信托的佣金收入。标杆银行已经由“四马”带动，但信托由于监管原因正在逐渐萎缩。提高财富收入的长久之计是为客户创造价值。否则很容易陷入过度销售和错误销售的误区，造成客户被薅羊毛流失，客户经理不给客户面子就走的恶性循环。为客户创造价值，在于客户经理做好KYC(了解客户需求)，为客户提供专业的资产配置解决方案。在业务层面，以下策略值得借鉴：

-财务销售是最大的财富来源，但需要“薄利多销”。在零售转型中，中小银行理财的定位在于获客和拓展AUM，其中收益水平一般在20BP以内，部分产品5BP甚至为零。所以理财规模至少要超过100亿，才能形成中等收入的生产能力。

-保险托运最难，但值得突破。首先，保险是标准化产品。乱象治理后，产品供应和售后有保障，银行不用承担净值波动的巨大压力；其次，分期保险做不到大规模，不会冲击储蓄，但费率高，到了几亿或几十亿的平台就能成为财富聚集的重要支柱；再次，销售难度最大的保险，有利于锻炼团队的营销意志和技能，同时激励充分，可以调动团队的营销积极性。因此，要把保险作为零售转型和财富聚集的重要突破口，确立保险代销的高目标，下决心打赢保险这场攻坚战。

一是初期依托保险公司的专业能力破冰，选择一两家保险公司作为战略合作伙伴，给予培训和活动赋能，派出保险专家到网点，手把手协助客户经理整理单子、打电话、做面试，让所有网点和财富团队“破零”。

其次，按照“三部曲”，银行要培养自己的保险销售能力。一是分支机构要独立组织高质量、高产出的“生产会谈”。其次，要配备专业能力强的保险顾问，促进分支机构的销售。最后，理财团队所有成员的销售能力，尤其是大单，都要提高。

第三，积极创新探索

基金代销需要立足长远，逐步扩大规模。在房地产投资功能弱化的情况下，积极为客户配置优质资金，分享未来资本市场红利。但是，基金的市值波动很大。零售转型之初，团队管理上下的经验和能力有限。要从基金定投入手，培养团队，教育客户。基金定投覆盖率达到一定水平后，围绕明星基金经理选择基金公司和基金产品，以此作为营销卖点，增加销量。同时要培养团队和客户的风险意识，选择合适的时机提示客户尝试赎回。权益类产品方面，过去明星多为私募基金。经过市场长跑，公募基金实力不断增强，优势逐渐显现，渠道服务意愿和能力更强。中小银行应以配合公募基金为主，满足高净值客户的股权投资需求。

-信托业正在革新，潜力值得关注。融资业务已经压缩，通道业务也在逐步清仓。新分类的资产管理、资产服务、慈善信托未来发展空间很大。中小银行要密切跟进，寻找机会。家庭信任是一个很好的起点。鉴于其专业能力较高，可以考虑与正在布局内地市场的国际大牌私人银行合作，获取后发优势，实现跨越式发展。

B、手续费中收。的支付结算所产生的手续费收入对大银行来说大有可为，但中小银行很难有大作为。结算业务高度依赖规模效应。与国有银行、股份制银行、投诚农商行等大银行相比，中小银行规模小得多，在市场格局中处于劣势，创收空间有限。尽管如此，支付结算作为银行连接客户的基础功能，与很多业务密切相关，关系到客户体验和粘性。因此，中小银行应高度重视，采取差异化策略进行扩张。否则会动摇业务基础，无异于自毁长城。我们应该重点突破两个主要方面：

-客户付款主账户。信用卡是客户支付的重要工具，有成熟的商业模式，应该是主战场。关键在于不断扩大信用卡发卡规模，拓展用卡场景，组织促销活动，吸引更多客户刷卡；同时，通过数据监控和流程管理，提高本行信用卡与借记卡还款客户的比例。但需要注意的是，微信、支付宝等三方支付已经垄断了小额支付市场，大银行只能被动防守。中小银行要顺应既定的市场格局，不遗余力地增加绑定信用卡或借记卡的三方支付工具数量，推动持卡客户数量尽快突破100万、300万、500万.因此，他们应该积极与第三方支付机构合作，共同组织专门的营销活动；并动员全体员工，尤其是零售团队，大力交叉销售，养成随时随地营销的习惯；应配合手机银行的“一键卡绑定”功能，方便客户操作。

-商户收单主账户。开发建设线上线下一体化收单平台和服务体系，制定足够的优惠政策吸引商户，组织专项营销活动，在控制欺诈、合规等风险的前提下，将收单商户扩大到10万户、20万户、30万户.中小银行的商户收单业务受到业务领域和营销资源的限制。为弥补这一劣势，应选择三方合作机构，开展联合收购，增强竞争力。american federation of technical engineers 美国技术工程师联盟

在C、资管中收。,的许多银行，资产管理业务与零售业务分开管理，并被划分为企业部门或投资银行、金融市场和同业部门。从促进零售转型的角度来看，中小银行应该将资产管理业务和零售业务放在一个板块，高效实现战略协同。这是零售转型顺利进行的一个非常重要的条件。即使有异议，也要坚持。事实上，资产管理业务的初期依赖于向零售客户销售产品，产生的中间收入是扣除资金成本后砍掉理财线的结果。将其视为零售中等收入并无不妥。

资产管理要看规模，要尽快跃过500亿的门槛。中小银行只有资产管理达到一定规模，才能选择头部机构进行合作或交易，避免处于市场“食物链”的底端；同时，资产管理的管理费收入普遍在50BP以下的水平，没有达到一定的规模，对收入的贡献不够。

在零售转型中，中小银行的资产管理面临着更大的挑战，他们不得不努力在产品收益率和风险控制之间寻找平衡。但优质资产竞争越来越激烈，规模越大，风险越大，也越难平衡。如何在狭窄的平衡木上保持平衡？如前所述。

这里又加了一个平衡因素，就是资产管理的自收益。这意味着越来越严峻的挑战。中小银行自不必说，渴望资产管理盈利，应该全力以赴。但是在“鱼和熊掌不可兼得”的情况下，要做出正确的选择，就是利润要排在后面。因此，需要充分考虑市场情况，对资产管理的年度利润预算实行零基预算。否则，不切实际的高利润指标可能会迫使资产管理走上不归路，拖累整个银行，碾压零售转型。

沧海横流，方显英雄本色。资产管理本来就是一个智力密集型行业。中小银行对资产管理的要求更高，难度更大。所以更需要广纳贤才。要舍得出“重金”，采用市场化机制招聘高素质的骨干专业人才，激励约束到位，充分调动他们的积极性。同时，立足长远，建立人才自主培养体系，招聘优秀大学生，通过线内轮岗、线外实习、知识技能培训、资格证书考试等方式，有计划地将一批“白”人才培养成未来的资产管理业务带头人。